Rozvoj nebo stagnace?

Ochablost pomáhají překonat vzdělávací programy, které vyžadují od účastníků, aby si osvojili nové dovednosti, akceptovali nové prvky své role a získali schopnost podporovat změny ve své působnosti nebo se na ně alespoň pružně adaptovat. O přístupu, který usnadňuje "preventivní změny," pojednává tento článek.

KASKÁDA

Klienti ze zcela pochopitelných důvodů kladou stále větší důraz na měřitelné přínosy vzdělávacích programů. Při omezených rozpočtech a přísném posuzování vynaloženého času věnovaného vzdělávání není čas na klasické formy podnikového vzdělávání. To je důvod pro inovace ve vzdělávacích programech, které se stávají stále méně pojmovým vzděláváním, stále více však akčním, společným týmovým učením.

Ve snaze přinést na trh inovaci jsme ověřili kaskádový přístup v rozvoji měkkých dovedností. Začali jsme tam, kde podniková kultura klienta vytváří pozitivní rámec pro organizační učení. Vybrali jsme klienta, který požadoval kromě jasného měřitelného výsledku a dlouhodobého využívání naučeného i sdílení vytvořené kompetence na více úrovních organizace.

KONKRÉTNÍ PROJEKT

Při přípravě popisované aktivity určil klient oblast pro pilotní ověření programu (výroba),dále zvolil cílové skupiny: vedoucí provozu, směnové mistry a klíčové osoby z výrobních týmů. Na počátku projektu, při vymezování cílů projektu, byl dohodnut postup pro kontraktování. Ve workshopu, jehož se účastnili vedoucí organizace, personální a výrobní ředitel a vedoucí provozů, byly popsány dovednosti, které mají v příštím období přinést užitek jak firmě, tak jednotlivým pracovníkům z cílových skupin. Následné uzavření kontraktu proběhlo na úrovni vedoucího organizace, personálního ředitele a ředitele výroby. Vlastní kontraktování s účastníky se uskutečnilo samostatně, za naší přítomnosti.

V kontraktu bylo domluveno, že dohodnuté aktivity budou probíhat co nejblíže shop floor, přímo v budově továrny. Dále bylo dohodnuto, že vedoucí provozů, jako ti nejdůležitější v tomto projektu, nebudou přetěžováni a jejich časové vytížení plněním úkolů v projektu si vyžádá méně než dva dny z jejich měsíčního fondu pracovní doby.

Pro kaskádové vzdělávání v přípravném workshopu byly stanoveny tyto dovednosti: sebeřízení a dosahování osobních cílů, delegování, rozvíjející rozhovory a týmové rozhovory, podpora individuálního a týmového učení, vyhledávání a rozvoj talentů na dílně.

Vedoucí provozu nejprve sami absolvovali půldenní rozvojový program v každé jednotlivé dovednosti (tím získali "pro sebe"). V návaznosti na to, ve zhruba šestihodinovém soustředění, trénovali a komunikovali v tématicky zaměřeném dialogu přenos kompetence svým podřízeným. Soustředění se uskutečnilo vždy nejpozději do 30 dnů po výcviku vedoucích provozů. Tento záměr postavil vedoucí provozů do nové, pro ně nezvyklé role.

VEDOUCÍ VEDE VÝCVIK SVÝCH KLÍČOVÝCH PODŘÍZENÝCH

Vedoucí provozů, kteří mají na starosti 60-250 spolupracovníků, jsou zvyklí vyjednávat, přikazovat, instruovat, a to zvláště v oblasti technologie a produktu. Méně však dosud školili své podřízené v oblasti měkkých dovedností. Přitom se jedná o dovednosti, které sami používají a jejichž použití ve své pracovní působnosti preferují nejen oni sami, ale vyžaduje je i firma. Vedoucí provozů tak získali nový prostor pro vlastní tvořivost. Bylo na nich, aby si vytvořili nové hranice své role a převzali aktivně roli učitele, facilitátora a kouče svého týmu (směnových mistrů). A navíc se jim měli stát rádcem a pomocníkem při aplikaci získaných poznatků v praxi, zvláště pak při přenosu kompetencí ke klíčovým členům výrobních týmů.

Tento cyklický postup byl uplatněn shodně jak v obsahu a sdělení, na jaké kvality klade firma důraz, tak i ve stejném čase, v celé výrobě. Zpětná vazba např. k vyšší míře delegování byla pro všechny řídící stupně téměř okamžitá. Stejně tak zpětná vazba k uplatnění některých praktických pravidel ve vnitřní komunikaci a zavedení mikrolekcí do týmového učení. Z pohledu klienta, ale i dodavatelské firmy, se při tomto postupu jeví jako největší obtíž "přelinkování" výstupů z výcviku vedoucích provozů do jejich pracovního působení a do požadavku na změnu neproduktivních přesvědčení a postojů, spolu s požadavkem na eliminaci nesprávných návyků.

Při správném pochopení zkušenosti z výcviku (kde je kladen důraz na učení zážitkem) pro působení v konkrétní pracovní pozici, při pochopení podnětů pro zlepšení vlastního jednání a při uznání faktu, že musí nastat korekce oproti stávající praxi, pak dochází k efektivnímu přenosu na spolupracovníky a jejich prostřednictvím i dál.

PŘÍPRAVA VEDOUCÍCH PROVOZŮ DO ROLE "ŠKOLITELE"

Pro každou rozvíjenou kompetenci byly vypracovány dvě dynamické výcvikové situace. Jejich součástí byla práce ve skupinách, požadavek na vyslovení správných předpokladů o výsledku, ekonomická kritéria plnění situace a ekonomické vyhodnocení výsledku, náhlé změny instrukcí, potřeba rychlé a jasné dohody, srozumitelné a nekomplikované komunikace, předání odpovědnosti, reflektování postupů, hledání nových lepších cest ke splnění zadání. V závěru situace vyžadoval lektor odpovědi na otázky: kdo nejvíc přispěl k úspěchu, komu a jak mohla skupina při zapojení do úkolu pomoci, co budou členové skupiny dělat příště jinak v podobné situaci, co si ze situace odnášejí pro svůj život a práci.

Účastnící vždy v úvodu následujícího společného sezení sdělili (na bázi dobrovolnosti), s jakým úspěchem připravili a provedli výcvik svých směnových mistrů, na co se zaměřili a jakou dostali od svých lidí zpětnou vazbu. V těchto prezentacích se často objevila sdělení o domácí víkendové přípravě, čtení příruček a vyplňování pracovního sešitu, googlování a hledání podnětů na webu.

Postupem času se někteří z účastníků začali připravovat společně a individuálně pak provedli výcvik své skupiny. Ovšem druhý kolega, jako jejich asistent při výcviku, jim předal svá pozorování a kolegiální zpětnou vazbu.

Někteří vedoucí provozů, zejména při tématech pro ně důležitých, se nespokojili s provedením jednorázového výcviku. Sezení se svými lidmi si definovali jako společné soustředění, na které pak navázali aplikačním koučováním k uplatňování rozvíjené kompetence v působnosti svých podřízených.

PŘÍNOSY

Přínosy z programu jsou pozorovatelné ve firemní atmosféře. Někteří z vedoucích provozů například již výrazně korigovali svůj dosavadní styl. Mladí kolegové byli nabídnutou příležitostí nadšeni a jejich příprava a zpracovávané podklady pro spolupracovníky se blíží práci profesionálních školitelů. Odezva od dalších cílových skupin - především mistrů a klíčových členů výrobních týmů - na tuto kaskádu je rovněž příznivá.

Po zkušenostech z programů realizovaných na konceptu "kaskády" chceme metodu dále rozvíjet. Efekt přenosu do pracovní praxe účastníků je téměř okamžitý. Případné výpadky, odmítání a rezistence jsou ihned patrné a o nápravě se lze bez zbytečných odkladů domluvit. Účastníkům by se po skončení výcviku opravdu těžko říkalo: "bylo to výborné, to si nechám pro soukromí, s tím bych u nás nepochodil", "děkuji vám, to se mi moc líbilo, hodně mi to dalo, ale víte, to se u nás nedá použít", což jsou oblíbené fráze po skončení tradičně pojatých aktivit.

Vedoucí provozů nesou odpovědnost za aplikaci naučeného ve svém osobním počínání, i za vyžadování téhož přístupu u svých podřízených.

Musím podotknout, že samotné vedoucí provozů tato forma přípravy baví, uvědomují si, že ten, kdo se učí, žije. Kdo se přestane učit, stagnuje. A jestliže učit se něco nového motivuje, učit někoho dalšího postupy, které dávají všem zúčastněným smysl, motivuje ještě více!

Akční učení dělá z kandidátů na starou gardu předvoj. Samotné účastníky jejich nová role baví a většina z nich chce v kaskádovém programu pokračovat.

Ukázal jsem zde na možnost, jak do výcviku některých dovedností zapojit nikoli externí nebo interní institucionalizované školitele, ale přímo odpovědné vedoucí pracovníky.

Výsledky jsou pozorovatelné v pracovních výsledcích a v pozitivní atmosféře spolupráce. Je více užitečné komunikace a komunikace je energie. Firma dosáhla hlubšího pochopení role u vedoucích provozů, v provozní praxi kvalitnější pracovní komunikace a prohloubení produktivních vztahů, které zásadně ovlivňují výsledky v kvalitě a úsporách času.

Jaroslav Seifert
partner www.jaseka.cz

Autor se zabývá firemním vzděláváním od roku 1991