Nakupovat vzdělávací služby centrálně?

Podobně jako klasická módní branže musí i manažerští poradci disponovat trvalým přílivem novinek. K poptávce po módních řídících směrech přispívají příklady jejich "úspěšného zavádění" v jiných podnicích, prezentované zpravidla poradci samotnými. Svou roli sehrává i sklon vedoucích zvýšit svou prestiž a vzbudit zdání změn. Využívají se "podnikové hity" typu total quality management (TQM) a kroužků kvality, procesního řízení a reengineeringu podnikových procesů, učící se organizace, ISO 9000, řízení na základě cílů, štíhlého řízení a řady dalších.

Některé módní řídící postupy jsou jen dobře znějícími termíny, jiné mají svou podstatu, nejsou však aplikovatelné vždy a všude. Jejich přínosem bylo a je, že stimulují diskusi a podporují tendenci zamýšlet se nad zaběhnutými přístupy. Přínosné se však stávají především tam, kde se manažeři s nimi před jejich aplikací dobře seznámí a proniknou do jejich podstaty. Tam, kde vyvolávají problémy, nejsou většinou na vině koncepce samotné, ale spíše jejich nekritická aplikace. To je i případ tzv. centralizovaného nákupu.

KDY ANO A KDY NE

Princip metody je jednoduchý. Veškeré nákupy organizace se soustředí do jednoho oddělení, zpravidla v ústředí firmy. Centralizace má zabránit duplicitě nákupních činností, vytvořit větší objemy nákupů, a tak dosáhnout příznivějších cen, umožnit efektivnější řízení zásob, snížit dopravní náklady, lépe rozvíjet "nákupní schopnosti" specializovaného personálu, posílit jednotnost nakupovaného materiálu či podpořit vztahy s dodavateli. Tyto přínosy metody mohou být v řadě oblastí reálné. Stejně reálné jsou však i její nevýhody, vystupující tam, kde metoda příliš vhodná není.

K nevýhodám metody centrálního nakupování patří vyšší vstupní investice spojené s tvorbou této funkce, zpoždění v dodávkách z centralizovaného skladu do jednotlivých oddělení firmy (ke kterým dochází zejména u drobnějších položek či v situacích, kdy části firmy jsou od sebe značně vzdáleny), nemožnost rychlého řešení naléhavých nákupů od lokálních dodavatelů, zpomalení výměny defektních nákupů apod. Metoda svou povahou většinou není příliš vhodná pro menší firmy, ve velkých organizacích zase naopak vede k tvorbě rozsáhlých a obtížně řiditelných nákupních oddělení, zvýšené byrokracii apod. Sporná je někdy i schopnost nakupovat laciněji, zvláště tehdy, vyžaduje-li levnější nákup rychlé rozhodnutí.

Nedostatky metody se projevují ve zvýšené míře tam, kde správný nákup vyžaduje dobrou odbornou znalost nakupovaného zboží či služeb.

V PERSONÁLNÍ OBLASTI NEVHODNÉ

Centralizované nakupování se rozšířilo i do nákupů personálních služeb, například vzdělávání nebo poradenství. V této oblasti však není vhodné. U služeb mnohé z výhod centrálního nakupování odpadají, především proto, že k jejich nákupu nedochází "ve velkém" a nelze je skladovat. Hlavní důvodem nevhodností centrálního nákupu v personální oblasti však je, že nákup těchto služeb vyžaduje nejen odborné znalosti, ale i řešení připravená odběrateli na míru. Jejich předpokladem je možnost dodavatele seznámit se s potřebami organizace a přizpůsobit navrhované řešení jeho potřebám.

K posuzování vhodnosti personálních služeb ani k poskytování potřebných informací jejich dodavatelům však nejsou útvary centrálního nakupování profesně uzpůsobeny. Povaze těchto služeb většinou příliš nerozumějí a poskytování informací potřebných pro jejich optimální navržení se často brání, mnohdy s odkazem na to, že podobné informace by musely v rámci výběrového řízení poskytovat i dalším potenciálním dodavatelům. Schopnost dodavatele klást otázky potřebné k navržení vhodných personálních služeb je však důležitou součástí jeho kvalifikace i zájmu, a nákupčí by je proto neměli odmítat.

Svou neschopností posoudit kvalitu navrhovaných služeb i neochotou komunikovat o jejich konkrétní podobě, odpovídající specifickým potřebám odběratele, tak útvary centrálního nákupu svým organizacím v personální oblasti škodí. Jejich schopnost získat levnější řešení je sporná, jisté však je, že nekvalitní nebo nevhodné dodavatelské řešení je pro organizace drahé při jakékoli ceně.

Jan Urban

Consilium Group,
Management Consultants