Dynamika mezilidského dění

Analyzovat a řešit problém - třeba konflikt v kolektivu - je statický přístup. Potřebuje-me k tomu obrazně řečeno zastavit film odvíjejícího se dění, vzít si "time" a začít uvažovat, co s problémem uděláme. Ve skutečnosti ovšem dění zastavit nelze, běží stále dál. A samotné řešení problémů je také dění, které může působit na dějovou dynamiku pozitivně, neutrálně i negativně. Statický přístup má v řadě situací své oprávnění, ale ne ve všech. Jaká je alternativa? Nic nezastavovat, nechat dění běžet dál, získat odstup, naslouchat, pozorovat, klást otázky a hledat na ně odpovědi. A pak zvážit, kdy, jak, zda přímo nebo nepřímo a zda vůbec na mezilidskou dynamiku nějak zapůsobit. Myšlenka naučit se monitorovat a řídit mezilidskou dynamiku má výrazně preventivní povahu. Cílem je pokud možno předejít tomu, aby něco takového jako problém mohlo vzniknout. Problém je to, co někomu vadí

Pojem problém se obvykle definuje jako nežádoucí stav, který někomu vadí natolik, že ho chce řešit, řešení však předem nezná. Případ uvedený v boxu zřejmě nikomu nevadil. Faktem ovšem zůstává, že firma vynaložila určité náklady na získání a zapracování nového člena týmu. Ty náklady nemají náležitou protihodnotu. Nedokázali jsme se z případu poučit, což je ještě horší. Nezískali jsme informace, které se nabízely a které mohly pomoci ke zlepšení - nechali jsme je odejít i s pracovníkem. Co když je v týmu skrytý konflikt nebo jiná disharmonie?

Z příklad vidíme, že problém a dění jsou dvě dost odlišné věci. Mezilidské dění probíhá, ať o tom víme nebo ne. V mezilidském dění se objevují dysfunkční prvky, které ve svých konečných důsledcích zhoršují efektivnost i spokojenost lidí. Naproti tomu problém je to, co jako problém vyhlásíme. Často je to něco z dění uměle vytrženého a my se snažíme řešit to izolovaně a staticky. Jindy zase skutečnou dysfunkci nepostřehneme a neřešíme včas. V mezilidském dění se výrazně uplatňují emoce, ať pozitivní či negativní.

Problémy je nutno přísně rozlišovat od projevů nekázně, lajdáctví, neetického chování. I jinak mírný a lidsky citlivý manažer musí být vždy připraven proti něčemu takovému nekompromisně a razantně zakročit. Nekázeň narušuje dění a pokud lidé mají pocit, že je tolerována, je to špatné pro jejich pracovní morálku a náladu. Nekázeň není problém, ale úkol k energickému vyřízení.

JAK ZAČÍT?

Chceme-li vnímat mezilidské dění trochu jinýma očima než dosud, začněme otázkami:

- Jaký je očekávaný průběh dění a jeho výsledek?

- Co se skutečně děje? V čem se to odchyluje od očekávaného průběhu?

- Je vybočení z očekávaného průběhu jen dočasné (samo se to upraví) nebo spíše trvalé?

- Proč se to děje právě takto? Jak jinak by se to mohlo odehrávat?

- Je v dění nějaký nefunkční nebo dysfunkční prvek? Pokud ano, co se proti tomu dělá?

- Jak se to bude pravděpodobně vyvíjet dál, jaké jsou možné varianty dalšího vývoje?

- Jaké jsou možné varianty zásahu do tohoto dění?

- Jestliže zvolíme variantu X, jaký bude její pravděpodobný účinek?

Důležité je stanovit a přesně popsat očekávaný průběh dění a jeho výsledek. A komunikovat tento popis spolupracovníkům. Pokud nejsou jasná očekávání, těžko lze předpokládat, že lidé se budou chovat tak, jak si přeje vedoucí. Jasná a přesně popsaná očekávání jsou už třetinou cesty k tomu, aby se skutečnost hodně přiblížila k očekávání. Ještě lepší je, když o svých očekáváních nadřízený s lidmi opakovaně pohovoří a dá jim možnost projevit vlastní názor. Očekávání jsou dvojí:

- Jaká má být kvalita, včasnost, efektivnost sledovaných procesů?

- Jaká atmosféra má panovat v kolektivech? Jaká komunikace má převládat mezi lidmi v týmu, mezi týmy a s nadřízenými?

JAK NA TO V PRAXI?

Pokud se manažer rozhodne začít řídit dění v útvaru, může postupovat podle těchto kroků:

První krok je stanovit svá očekávání a hovořit o nich pravidelně s lidmi. A podle jejich podnětů uvažovat jak o věcných změnách, tak i změnách v očekávání.

Druhým krokem je začít systematicky sledovat průběh dění v útvaru a porovnávat ho s očekáváním. Součástí toho má být i pravidelná zpětná vazba zdola, od zaměstnanců.

Jakmile zjistí něco dysfunkčního, musí to otevřeně pojmenovat a hovořit o tom se zaměstnanci. Někdy právě toto stačí, aby se dění vrátilo do normálu. Dysfunkční projev je v tom případě zviditelněn, všem je jasné, že se o tom ví a že je zájem dostat věci pod kontrolu. Ideální je, jestliže manažerovi stačí objevit a pojmenovat dysfunkci, překážku, úzký profil v dění, a o víc se nemusí starat.

Pokud to nestačí, lze změnit podmínky dění (věcné podmínky, postupy a omezení, podmínky odměňování, cílové parametry). S takovou změnou lze experimentovat a zkoumat, jaký vliv má změna na kvalitu dění, výsledky a angažovanost zaměstnanců.

Často se osvědčuje působit selektivně na jednotlivce formou individuálních rozhovorů.

Další taktikou může být, že vedoucí začne uvažovat, jak změní svoje chování, protože i on je součástí dění - ať přímo nebo nepřímo. Dobré sebepozorování je k tomu předpokladem.

Objevení problému je voláním po změně. Když někdo řekne: "zde je problém", ptejme se, pro koho je to problém (komu to vadí), pro koho to problém není a pro koho to je naopak výhodné. Podle toho lze upravit podmínky.

MONITOROVÁNÍ

Jde o soustavné a nenásilné pozorování dění, identifikování dysfunkcí a příležitostí pro zjednodušení, změny a zlepšení. Není to jen pátrání po problémech. Dynamika mezilidského dění může být funkční nebo dysfunkční. Jakou roli v tom hrají jednotlivci a kolektivy? Kdo nebo co pohání tu či onu formu dynamiky?

Dění v útvaru se někdy může jevit jako lavina, kterou nelze řídit, regulovat ani zastavit. Úkolů kvapem přibývá, lidí je stále stejně nebo i méně, vzniká enormní stres, roste absence, lidé jsou přetížení a přetažení. To je situace, která volá po nějakém radikálním manažerském zákroku.

K monitorování dění potřebuje vedoucí dostat na úroveň své pozorovací schopnosti. Tím se myslí schopnost všimnout si i maličkostí, které signalizují vybočení z normálu. Čím větší máme vnitřní odstup od dění, tím lépe můžeme pozorovat a porozumět, tím účinnější budou naše kroky. Odstup je nutné kombinovat s detailním pohledem i s přímým kontaktem s lidmi. Jak se získává odstup? Zaujetím postoje nestranného pozorovatele, jakoby se nás to netýkalo (i když se nás to týká - je to v naší odpovědnosti).

"JAK JSTE NALADĚNI?"

Atmosféra v pracovních kolektivech, naladění lidí při práci - to je ukazatel toho, zda mezilidské dění probíhá normálně nebo zde působí něco rušivého. Všechny pozitivní i negativní změny a nežádoucí výkyvy se projeví v naladění lidí. Nálada v kolektivech proto plní funkci barometru. Naladění lidí se také hodně promítá do mezilidské komunikace: jak a zda vůbec komunikují.

Monitorovat dění můžeme dvojím způsobem:

Přímo - přímým pozorováním a objevováním dysfunkčních projevů

Nepřímo - sledováním naladění lidí, atmosféry v týmech a mezilidské komunikace

Oba způsoby je účelné a nutné kombinovat. Přímým pozorováním všechno nezjistíme, jemnější dysfunkční projevy mohou uniknout. Naproti tomu v náladě lidí se nemusejí všechny dysfunkce projevit (nepromítne se to, co lidem nevadí).

KDYŽ ZMĚNA - TAK POZOR!

Změní se organizace, nastoupí nový zaměstnanec, zavede se nový software, změní se režim práce - to všechno jsou změny, které se zpravidla nějak odrazí v mezilidském dění. Po každé změně bychom měli zvláště pozorně sledovat její odezvu v tomto dění. Ještě lepší řešení je naučit se účinky změn předvídat. Když očekáváme nepříznivé účinky, můžeme začít včas přemýšlet, jak je zmírnit nebo jaká podniknout preventivní opatření.

Za funkčností i dysfunkčností dění jsou obvykle konkrétní lidé. Povšimněme si zejména dvou typů:

- Lidé konfliktní, nepřizpůsobiví, emočně neodolní, sobečtí.

- Lidé nekonfliktní, odolní, flexibilní, komunikativní, féroví, nebojí se a pomáhají druhým.

Rozpoznáme-li, kdo je kdo, můžeme začít komunikovat s lidmi druhého typu a dávat jim podporu. A zvážit, jak omezit vliv lidí prvního typu, jak je převychovat nebo se jich zbavit.

NADŘÍZENÝ JE SOUČÁSTÍ DĚNÍ V ÚTVARU

Manažer je přímým účastníkem řady procesů, udává tón jednání, rozhoduje o cílech, podmínkách a zdrojích.

"Monitorovat a řídit mezilidskou dynamiku? Na to nemám čas." To je manažerský postoj, který se dá v praxi očekávat. Pokud se prakticky uplatní, budeme sklízet nepříjemné důsledky dysfunkční dynamiky.

Dění v útvaru má vždy jisté účinky. Ovlivňuje firemní kulturu, efektivnost, motivaci a demotivaci zaměstnanců, jejich ochotu setrvat ve firmě a angažovat se. Tím vším působí na úspěšnost manažera i firmy. Z manažerského pohledu je to jedna z hlavních priorit.

Mít pod svou kontrolou dění v útvaru, skloubit jednotlivé procesy a prvky dění do uceleného a sladěného proudu aktivit, soustavně tento proud monitorovat a citlivě a ve vhodných momentech do něj zasahovat, v tom je vlastně podstata práce manažera, který chce řídit útvar a vést lidi skutečně efektivně - s reálnou nadějí na udržitelnou úspěšnost.

Z praxe

Nastoupil nový zaměstnanec, nový člen týmu. Začal se ve firmě adaptovat a zapracovávat. Po necelých dvou měsících ve zkušební době odešel. Personální útvar začal ihned hledat náhradu. Nikdo to nevnímá jako nějaký problém, přitom objektivně vzato to z hlediska firmy problém je. Neví se, proč odešel. Neví se, jak schopný a znalý pracovník to byl, jaký byl jeho potenciál. Nikdo s ním nehovořil při výstupu.