Zaměstnanci sami by měli být hlavními tvůrci své kariéry

Jak ve vaší společnosti vypadá plán nástupnictví - succesion planning?

Pracujeme s plány nástupnictví pro klíčové pozice. Formu máme globálně společnou, vytvořenou od matky, a je dvojího typu. Prvním je plán nástupnictví pro konkrétní pozice, kde monitorujeme možné nástupce pro určitou pozici připravené převzít ji nyní, v horizontu zhruba 2 let a v horizontu přibližně 5 let. Plán obsahuje jména potenciálních nástupců na danou pozici, jejich věk a aktuální pozici. Do úrovně odpovídající lokálně (tj. v rámci České republiky) vyššímu managementu je proces globálně koordinovaný a sledovaný a údaje vedeny v transparentní databázi. U nižších pozic postupujeme obdobně.

Druhým typem procesu je tzv. talent pool, kdy je pro určitou širší funkční oblast, např. finance, veden přehled o talentech, které v dané zemi máme, a u každého z nich je plánováno, pro jaký typ pozic mají z dnešního pohledu potenciál jak v blízké budoucnosti, tak v horizontu 2 a 5 let. I zde jsou data koordinována globálně a v systému, který k tomu slouží, vedeme přehled nejdůležitějších informací o těchto talentech - např. o jazykové výbavě, dosavadních zkušenostech a výkonu a zejména pak o jejich mobilitě. Oba typy plánů každoročně revidujeme a aktualizujeme.

Týká se nástupnictví i možností profesní mobility zaměstnanců? Můžete uvést nějaký příklad?

Oba uvedené typy plánování nástupnictví jsou velmi spjaté s tématem mobility zaměstnanců a v obou případech uvažujeme nadnárodně, potenciální nástupci tak mohou být jak z různých míst České republiky, tak ze zahraničí a u procesu Talent Pool se zase možné budoucí pozice pro naše talenty nacházejí v České republice i mimo ni.

Příkladů je řada, např. pozici CFO zastávali dlouho manažeři z České republiky a nyní ji již dva roky zastává cizinec a jeho následníkem může být jak Čech, tak cizinec. Taková je situace i u některých dalších manažerských pozic. Obráceně zase, do konce minulého roku byl několik let např. generálním ředitelem ABB na Ukrajině Čech nebo z HR oblasti mě napadá, personální ředitelka ABB zemí středního východu se sídlem v Dubaji je z České republiky.

Která místa jsou z hlediska plánování nástupnictví nejhůře obsaditelná?

Jak kdy, v zásadě mohu říci, že pro funkčně specializované pozice nemusíme mít vždy v zásobě nástupce a je to i logické, např. pozice firemní právník.

Jak si ve společnosti vytipováváte vhodné kandidáty na místa, která budete muset v budoucnu nově obsadit - např. vzhledem k odchodu lidí do důchodu, na rodičovskou, postupu na jinou funkci apod.?

V rámci každoročních hodnotících pohovorů, kterým říkáme "Hodnocení výkonu a rozvoje", hodnotí nadřízený u podřízených i potenciál. Metod, které nám pomáhají tento potenciál lépe poznat a trochu ověřit, používáme více, liší se podle úrovně, pro jakou má potenciál být. Metody zahrnují formy development center a strukturovaných pohovorů, v obou případech jsou výstupem úrovně kompetencí, které jsou pro případný postup klíčové.

Máte mezi kandidáty na kariérní růst jen mladé lidi nebo i střední a starší generaci?

Kariérní plány jsou aktuální i pro seniornější kolegy a je mezi nimi řada skvělých kandidátů s potenciálem. U některých pozic máme zajímavou situaci, kdy zkušený zaměstnanec či manažer, který by ji mohl zastávat, o kariérní postup nemá zájem, ale je schopen a ochoten pozici dočasně zastat v případě, že stávající držitel pozice odejde rychle či neplánovaně. Tyto seniory ale nezahrnujeme do plánů nástupnictví. U mistrů a specialistů najdeme jak mladší, tak starší potenciální nástupce, dlužno říci, že plán nástupnictví neděláme pro všechny tyto pozice.

Na jak dlouho dopředu plánujete obsazování míst? A nabízíte místa jen interním lidem, nebo jsou pozice, při nichž se díváte především na vnější trh?

Jak bylo řečeno, nástupnictví uvažujeme v horizontu Nyní, 2 roky a 5 let. Interním kandidátům pozice nabízíme v každém případě, máme globálně pravidlo, že každá obsazovaná pozice má být "postována", zveřejněna. Interní kandidáti, kteří se přihlásí, jsou zařazeni do výběrového řízení. Na externím trhu hledáme v případě, že nemáme vhodné vlastní kandidáty.

Jak je perspektiva růstu a postupu sdělována kandidátům?

Minimálně v rámci zmiňovaných ročních pohovorů je téma budoucí kariéry diskutováno podrobněji, hlavně u zaměstnanců, jejichž pracovní výkony na stávajících pozicích jsou uspokojivé, zároveň projevují potenciál a také zájem o svůj rozvoj a kariérní postup.

Ráda bych hrdě prohlásila, že zaměstnanci o možnostech postupu vědí, protože proces a možnosti jsou známé a popsané, ale poctivě přiznám, že se ve skutečnosti již vícekrát ukázalo, že komunikaci a informovanost na toto téma musíme nadále zlepšovat a pro zaměstnance ji učinit uchopitelnější a snadnou pro zorientování se. Na tom nyní hodně pracujeme.

Jakých pozic se plánování nastupnictví ve vaší společnosti především týká?

Nejvíce pracujeme s manažerskými pozicemi, do úrovně zhruba vyššího a středního managementu.

Co děláte ale v případě, že na daná místa nemůžete vhodné kandidáty delší dobu najít - myslím tím různé nedostatkové profese?

Musíme kandidáty najít! V kritičtějších případech si hodně pomáháme interními kandidáty, a to jak z Čech, tak ze zahraničí.

Jakou roli hraje v nástupnictví systém hodnocení zaměstnanců?

Jak jsem již zmínila, jako pozitivum vnímám, že se při ročních pohovorech o plánech do budoucna diskutuje a vedoucí může zaměstnance i vhodně nasměrovat. Nedávno jsme do procesu globálně zavedli nový prvek, který souvisí s hodnocením výkonu a potenciálu a má bezprostřední vliv na plánování nástupnictví. Jedná se o kalibrační pohovory, při kterých se setkávají vedoucí či manažeři stejné hierarchické úrovně z různých oddělení a organizačních složek společnosti a formou řízené diskuse moderované personalistou, HR Business Partnerem, diskutují, proč hodnotí své podřízené tak, jak je hodnotí, a proč si myslí, že má ten který jejich podřízený potenciál a na co.

Jsou to velmi cenné a obsahově užitečné diskuse, při kterých se jednak vyladí přístup k zaměstnancům napříč společností a vedoucí získají pro své finální hodnocení výkonu a potenciálu výbornou argumentaci, jak pro sebe samé, tak pro diskusi se svými lidmi. Není vzácností, že v rámci kalibračních rozhovorů dojde k přehodnocení výkonu či potenciálu, a to jak směrem výš, tak níže. Právě pro plánování nástupnictví je podstatné v rámci těchto schůzek nejen hovořit o tom, že někdo potenciál má, ale jaký to je potenciál a jak aktivní je v otázce své kariéry a rozvoje sám zaměstnanec.

Kdo dává návrhy na to, že ten či onen by mohl být kandidát na určité místo? Jak se pak vybírá ten definitivní?

Při plánování nástupců doporučují potenciální kandidáty nadřízení manažeři i funkční šéfové. Vítězný kandidát je vždy výsledkem výběrového řízení. Plán nástupnictví sám o sobě není pro nikoho zárukou, že získá danou pozici.

Jaké by měl mít kandidát na vyšší pozici předpoklady a kompetence - máte nějaký kompetenční model, z něhož se přitom vychází?

Ano, pracujeme s kompetenčním modelem. Nazývá se Leadership Competency Model a zahrnuje kompetence z oblasti strategického řízení, vedení a rozvoje lidí, mezikulturní spolupráce a další. Důležité je ovšem také, zda zaměstnanec podává vysoký pracovní výkon na stávající pozici, projevuje o kariérní postup aktivní zájem a je aktivní i ve svém rozvoji.

Je o nástupnictví - neboli o vyšší postupymezi lidmi zájem? Nejde jim především o vyšší plat a další benefity?

Vyjasnění motivů zájmu o kariérní postup je hodně důležité. Je-li motivem pouze vyšší mzda nebo jiné požitky, obvykle to nevede k úspěchu při získávání vyšší pozice, stejně jako by to nevedlo k úspěchu na ní.

Pokud někdo formálně vyjadřuje zájem o kariérní postup, ale ve skutečnosti pro to nic nedělá, příliš s ním nepočítáme. Také se objevuje již zmiňovaný jev, kdy zkušený zaměstnanec má pro určitou pozici potenciál a schopnosti, ale nemá zájem, jak jsem uvedla v souvislosti se senioritou v plánování nástupnictví.

Jaké postavení v procesu výběru a přípravy lidí na místa nástupců zaujímá HR útvar?

My personalisté proces koordinujeme, jsme konzultanty manažerům při vytipovávání nástupců a rozvoji lidí, organizujeme a realizujeme assessmenty a pohovory hodnotící potenciál lidí. Realizujeme výběrová řízení na jednotlivé pozice a moderujeme zmiňované kalibrační schůzky.

Jak probíhá příprava konkrétních kandidátů na danou pozici, kterou by měli zastávat? Myslím metody rozvoje, získávání a sdílení zkušeností apod.? Jak a kým je to hodnoceno?

Pokud výstupy z procesu zjišťování potenciálu podporují kariérní záměry s daným zaměstnancem, pracujeme s individuálními plány rozvoje, pro něž v rámci strukturovaných pohovorů i development center získáváme cenné podklady. V rámci ročního hodnocení výkonu a rozvoje se pak plánují a hodnotí rozvojové aktivity, které podpoří rozvoj člověka v oblastech, které jsou přínosné pro jeho kariérní růst.

Rozvojovými aktivitami nemyslíme zdaleka pouze vzdělávání formou školení či kurzů. Jde o to, do jakých aktivit či projektů je zaměstnanec v následujícím období zapojen, s kým spolupracuje, aby mohl nabýt určité zkušenosti a znalosti. Rozvoj spočívá i ve stáži v jiné části organizace včetně zahraničí. Patří sem i práce s koučem. Kariérní plán je přibližný a více strohý, obsahuje informaci o mobilitě v rámci České republiky i v zahraničí a možné pozice v horizontu 2 až 5 let. Důležitý je hlavně rozvojový plán.

Kdo o kandidáty "pečuje", např. mentoři? A mají ti, co jsou starší, chuť se o znalosti a zkušenosti dělit s těmi, co je vystřídají?

Snažím se již delší dobu, aby zaměstnanci pochopili, že hlavním pečovatelem o svou kariéru musí být oni sami. Další "pečovatel" v pořadí je pak přímý nadřízený každého zaměstnance, jehož úkolem je kromě jiného rozvíjet své lidi. Máme globálně zaveden i mentoring program, při kterém naši talenti po dobu jednoho roku pracují s mentorem z jiné země. V rámci rozvoje pracují zaměstnanci se zkušenějšími kolegy, aby získali potřebné znalosti a zkušenosti.

Budete nějak dále systém nástupnictví měnit, pokud ano, v čem?

Nedávnou novinkou jsou uvedené kalibrační pohovory, které mají na plánování nástupnictví jednoznačný vliv a zlepšují jeho kvalitu. Globálně pracujeme na lepší úrovni plánů z hlediska využití kandidátů napříč zeměmi. Za nejdůležitější považuji, aby naši lidé věděli, jaké kariérní možnosti v naší společnosti mají, a naučili se s větší kuráží projevovat své ambice.

ALENA CIPROVÁ, PERSONÁLNÍ ŘEDITELKA ABB V ČESKÉ REPUBLICE:

"Jsme společnost s dlouholetou tradicí zaměstnávající lidi všech generací. Spolupráce lidí je na dobré úrovni bez ohledu na věk, stejně tak i předávání zkušeností od starších a zkušenějších mladším a začínajícím kolegům."

Alena Kazdová

foto: archiv