Třistašedesátka nemá být studenou sprchou

Pozorujete nějaké změny v tom, jak se ve firmách pracuje s hodnocením zaměstnanců?

Je to tak dva tři roky zpátky, co jsme dost intenzivně školili v různých firmách manažery, jak vést hodnoticí pohovor s podřízenými a jak dávat zpětnou vazbu. Myslím, že v současné době už systémy hodnocení zaměstnanců mají zvláště ve velkých firmách zavedené a používají je jako standardní nástroj. To vnímám jako velký posun oproti letům předchozím. Samozřejmě že průběžně se vždy po určité době systémy hodnocení ve firmách mění a vylepšují, aby byly efektivnější, protože si společnosti uvědomují, že pokud se hodnocení dělá opravdu pořádně, je to velice cenný nástroj pro motivaci a rozvoj lidí. Problémem, na který někdy v praxi narážíme, je, že manažeři si mnohdy neumí udělat na hodnocení čas a pak bývá hodnocení stále ještě formální záležitostí.

Jak je to se zájmem o hodnocení 360° zpětné vazby ?

V posledních dvou třech letech jsme o ně zaznamenali obrovský zájem. Přičítáme to tomu, že firmy mají za sebou období školení, trénování, mnohé realizovaly assessment centra (AC), development centra (DC), manažeři jsou daleko zralejší a nyní nastává čas na třistašedesátku. Je to velice cenná a silná hodnoticí metoda, odlišná od DC nebo standardního hodnocení. Unikátní je především v tom, že manažer dostává zpětnou vazbu na svou práci a své chování od konkrétních lidí. Dozvídá se, jak ho vnímají kolegové, nadřízení, podřízení, klienti. To se obvykle z jiných typů hodnocení nedozví.

V čem spočívá podstata hodnocení 360°?

Ve zpětné vazbě od různých skupin lidí, s nimiž manažer pracuje. Navíc je součástí třistašedesátky i jeho sebehodnocení. Někdy může být výsledek pro manažera nepříjemným překvapením, protože sebehodnocení a zpětná vazba od ostatních se mohou velmi výrazně lišit. Smyslem třistašedesátky je získat informace o slabých a silných stránkách manažera a naplánovat jeho další rozvoj.

Na co se třistašedesátka zaměřuje?

Většinou na určité oblasti, které firmu zajímají. Dotazníky buď vyplývají z firemního kompetenčního modelu, nebo si konkrétní oblasti firma nadefinuje s pomocí externí poradenské společnosti. Tak např. se sledují obchodní dovednosti, manažerské kompetence, strategické myšlení, prozákaznická orientace, zaměření na jeho vlastní rozvoj atd. A v těchto oblastech hodnotí manažer sám sebe, hodnotí ho jeho podřízení, nadřízení, kolegové - tedy interní zákazníci, ale i externí zákazníci.

Naše společnost používá pro třistašedesátku dotazník, který vychází z dánského know-how a zahrnuje 14 okruhů, firma si podle svých priorit vybere třeba jen několik z nich.

Výsledky hodnocení všech skupin, které manažera hodnotí, by měly být srovnatelné, proto se při zpracování dotazníku využívá grafického a číselného vyjádření, aby manažer např. jasně viděl, jak na tom je v sebehodnocení, jestli ho lépe hodnotí podřízení nebo kolegové či nadřízení nebo zákazníci.

Důležité při realizaci 360° zpětné vazby je, aby byla objektivní, to znamená získat co nejvíce údajů od více lidí, aby hodnocení nebylo názorem jen jednoho člověka. Podle našich zkušeností je důležité, aby v každé skupině, která manažera hodnotí, byli aspoň tři zástupci. Hodnotitelé vyplňují dotazník a hodnotí manažera v daných oblastech na škále 1-5, příp. 1-6. Velmi důležité jsou vlastní komentáře a poznámky k dané oblasti.

Z těchto všech údajů a grafů pak vyplyne závěrečné hodnocení, na němž je postaven rozvojový plán.

Pro koho je třistašedesátka určena?

Nejvíce samozřejmě pro manažerské pozice. Ale dá se využít i jinak. Jeden z našich projektů byl zaměřen i na specialisty v týmu, byl zaměřen na poznání se mezi sebou v rámci týmu. Bylo to asi 20 lidí, kteří si dávali zpětnou vazbu, aby zjistili, jak sebe sami vnímají, jaké mají představy o své roli v týmu a jak je vidí ostatní. Bylo to velice zajímavé, protože řada účastníků zjistila, že svou roli i odbornost přeceňují a že v týmu je kolegové vidí zcela jinak, než oni vidí sebe.

Ale pro projekty tohoto typu více využíváme metody tzv. thermometru, který měří "teplotu vztahů", tedy atmosféru v týmu, zjišťuje, co by se v týmu mělo změnit, jaké role v něm kdo hraje, a pak se o výstupech ve workshopu diskutuje.

Probíhá 360° zpětná vazba anonymně?

Hodnocení probíhá anonymně a standardně se dnes provádí on-line. Hodnotitelé mají za úkol do určité doby zodpovědět otázky a ohodnotit manažera, přičemž údaje padají automaticky do databáze, takže nelze zjistit, kdo jak odpovídal. Obvykle jsme schopni poskytnout do několika dnů poté, co jsme obdrželi všechna hodnocení, firmě závěrečnou zprávu.

Jak probíhá ve firmě příprava na třistašedesátku?

Příprava předpokládá dobrou a včasnou komunikaci, zejména vysvětlení, proč k tomu firma přistupuje, co je smyslem třistašedesátky. Myslím, že není vnímána jako nástroj, kde by lidem hrozilo vyhození, na rozdíl třeba od AC nebo DC, které bývají zaměstnanci mnohem častěji vnímány jako možnost jistého ohrožení.

V některých firmách bývá pravidelná třistašedesátka dokonce součástí firemní kultury a je vnímána jako proces, který rozvíjí nejen jedince, ale i otevřenou kulturu firmy. V naší praxi se ale častěji setkáváme s firmami, které si hodnocení 360° objednávají jen pro některého manažera nebo pro skupinu manažerů. V tomto případě je komunikace složitější, protože je potřeba vše velmi důkladně vysvětlit a dát argumenty, aby měli manažeři motivaci do toho jít. Ideální je, když se začne s 360° u top managementu.

Jak se pracuje s výstupy z tohoto hodnocení?

Výsledky třistašedesátky by měl dostat jen hodnocený. Předtím, než mu je předáme v písemné podobě, chceme s ním výsledky v koučovacím rozhovoru podrobně probrat. Na základě výsledků pak navrhneme akční rozvojový plán. Rozvojový plán je již materiál, který dostává nejen manažer, ale i HR útvar a nadřízený manažera.

Někdy po sdělení výsledků manažerovi následuje také workshop hodnoceného manažera s těmi, kteří ho hodnotili. Měl by jim poděkovat za zpětnou vazbu a otevřeně s nimi o výsledcích pohovořit. Toto ovšem už vyžaduje nejen zralost, ale také odvahu a předpokládá to i chuť diskutovat o těchto citlivých věcech s podřízenými. U nás to nebývá až tak obvyklé, většinou to končí tím, že závěrečnou zprávu dostane manažer a ve spolupráci s námi vytvoří akční rozvojový plán, který jde jeho nadřízenému a HR útvaru.

Práce s výstupy z třistašedesátky hodně souvisí s kulturou firmy. Ještě před deseti lety, když se s třistašedesátkou u nás začínalo, se výsledky dál než dotyčnému manažerovi nesdělovaly, nyní je situace ve firmách zralejší. I manažeři už umějí přijímat byť negativní zpětnou vazbu lépe.

V případě, že nepředáte aspoň v obecné podobě nebo v podobě akčního plánu výstupy nadřízenému nebo HR útvaru, existuje riziko, že u nezralých manažerů zůstanou výstupy "v šuplíku" a finance na třistašedesátku tak vyhodila firma vlastně oknem.

Existují nějaká další rizika spojená s třistašedesátkou?

Velké riziko vzniká, jak jsem uvedla, když se manažer nevyrovná se zpětnou vazbou a po lidech se "veze". Dále se týká i výše finančních nákladů. Třistašedesátka není zase úplně levná záležitost, firma by proto měla důkladně zvážit, zda se jí to vyplatí a zda z toho opravdu vytěží maximum pro rozvoj svých manažerů.

Třistašedesátka je také situační záležitost. V určité situaci v dané firmě může být manažer vnímán jako velmi zdatný a jeho 360° může dopadnout velmi dobře, ale v jiné situaci a v jiné firmě to může být úplně jinak. U třistašedesátky záleží na kultuře a okolnostech, ne každý manažerský styl v dané firmě je úspěšný. Není to jako DC, kdy se zaměřujeme na osobnost člověka a odhalujeme jeho potenciál, jenž zůstává víceméně stabilní.

V jakém časovém odstupu by se měla třistašedesátka opakovat?

Záleží na intenzitě práce s akčním plánem manažera. Doporučujeme nejdřív po roce, pokud je možné, aby manažer podle akčního plánu měl možnost projít tréninkem, koučinkem, mentoringem, prostě na sobě intenzivně pracoval. Jinak doporučujeme jeden a půl až dva roky. Z našich zkušeností je dobře, když manažeři vědí, že se bude třistašedesátka opakovat, mají pak doopravdy větší motivaci po celou dobu na sobě pracovat.

převzato z HRM č. 1/12, str. 16

Alena Kazdová

šéfredaktorka HR Management